Skip to content

Posts from the ‘Supply Chain Management’ Category

Quick Scan in Australiasia


Guest Lecture to Service Operations Research Theme (SORT), Cardiff Business School
QSAM in Australiasia
QSAM: Quick Scan Audit Methodology 

by Dr Eric Deakins from University of Waikato, New Zealand

19 October 2011

Industry fieldwork with NZ value stream

Objectives: 

  • Understand barriers to seamless flow within the NZ context
  • Identify SC issues

Labour productivity in NZ was quite low during 2005-2008

  • Relatively low productive comparing to OECD countries, work more than the output
  • Around 10%GDP of business investment , lower than OECD average

Full QSAM sample

  • NZ commodity
  • Large daily factory
  • Large (global-brand( pulp and paper producer
  • Med. 3PL

NZ non-commodity

  • Med. kitchen manufacturer
  • Large (global brand) food producer etc.

Results

  • International integration comparison: baseline, functional integration, internal integration and external integration
  • an issue is to get the client interested in improving their integration level

Case study

  • Bad case:
    Cause-Effect -> no strategic plan and direction, reply solely on cost as a single KPI, reliance on tacit knowledge resulting in decline profitability
  • Identify barriers to SC integration using three layer framework, from outside to inside = environment, company and value steam from (Bohme et al., 2009) and four type classification from Cardiff BPR, culture, technology, finance and organisation
  • define the scale of each classification (Cardiff BPR) by low, med and high
  • Output (PhD thesis) supply chain improvement path way -> change programe (attempt to improve)

Pathway of least resistance: 

  • Starting from people and then integrate internally and externally simultaneously
  • Key moderator for internal process – top management support
  • Key moderator for external relationship integration are positive power and dependency structure
  • Applying technology in the end of both internal and external integration

Reflection

1. People

  • “Once we were warriors”
    – Deep down they still are
    – Male dominance
  • Win-Win is for wimps
    – Competitive mind. just interact in the business and move on
  • “Once were pioneers”
  • “This is NZ so [obviously] our needs are unique”
  • Industry and academia are like oil and water
    – Most mid and top level managers don’t have a degree, just learned from their jobs
    – Then, they are not interested in the business
    – “I learned all that I wil ever need on the job”
    – “We made 2.4 billion last year”

2. The Place

  • NZ is unpopulated – “Everyone knows everyone”
  • NZ living is relatively uncomplicated
  • NZ is a very risk-averse society
  • NZ is broke (es.. Since Christchurch earthquakes)
  • NZ has poor logistics and transport infrastructure and all modes aggressively compete with each other
    – No productivity strategy, “let the market decide”
  • Government is populist and prone to knee-jerk reaction
    – 3-year term; MMP system

3. A longstanding focus on effieciency

  • “This plant is running at 110%”
  • “We couldn’t stop the paper mill even if we wanted to; after 52 years of operation no-one would know how to restart it”
  • “Every fire station, warehouse and unused cool store for 50 miles around is full of our product”
  • “When we restart the furnance the lights dim in the local supermarket and the EFTPOS machines  go down.

4. The Perspective

  • NZ is very remote from its markets
    – Parochial, cliquey, ‘Us and them’
  • very small or far away?
  • the long view – ‘3D narrow’ versus ‘2D wide’

Research avenues

How to increase QSAM impact/effectiveness/reputation?
Post-QSAM Impact (0-10)
Dairy company = 8
Pulp/paper mill = 5
3PL = 1
Kitchen manufacturer = 3
Food producer = 3
Machinery manufacturer = 7
Hospital = 1
Foundry = 0
Average = 3.5 

Improvement alternative
1. Aspirin – Quick Hit – short term not sustainable
2. Sustainable way – operational efficiency

Possibilities

  • Impact of organisation culture on supply chain behaviour and on resistance to change and performance
  • Monitoring the progress of value stream change from a system perspective – trajectories and scorecards
  • Further development and aplication of QSAM to health and otherservice orientated value streams
  • Soft system considerations

Student and Young Professionals Event – CILT by


 

by Giles Fearnley FCILT, Managing Director, First UK Bus
11 October 2011 

Giles Fearnley has a strong track record in the bus and rail industries, and is currently Managing Director First UK Bus. In 1991 he led the management buy-out of Blazefield Holdings which operated bus networks principally across Yorkshire and Lancashire. He remained as Chief Executive for two years following the group’s sale to Transdev plc in 2006. As one of the founders of Prism Rail plc, which operated four passenger rail franchises in the UK, he was appointed Chief Executive in 1997 and led the group prior to its sale in 2000. Most recently he was Chairman of Grand Central, the open access rail operator running trains from Sunderland to London and was the first ever Chairman of the Confederation of Passenger Transport (CILT website).

  • Transport is recognised as the heart of economy.
  • Transport is never out of the headline e.g., highway issues, snow, budget cuts
  • Transport is a very big industry, lots of employment in both passenger and freight sides.
  • Transport does make different e.g., airport, highway and the economy
  • He got involved with the transport as the rep in the council when he was a student.
  • 1972 joined the institute
  • CILT membership shows not only qualifications, exam but also the real interests in the field.
  • For international students, CILT (UK) membership can be transfered to the International one or being in both when they return to their home country.

Thailand National Research Strategy on Logistics and Supply Chain


ยุทธศาสตร์วิจัยด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทานแห่งชาติ

ฉบับที่ ๒ (อยู่ระหว่างการจัดทำ)

การประชุมเพื่อจัดทำประชาพิจารณ์ยุทธศาสตร์วิจัยด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทานแห่งชาติ ฉบับที่ ๒ (พ.ศ.๒๕๕๕-๒๕๕๙) PDF

ฉบับที่ ๑ (เสร็จสมบูรณ์)

เอกสารสำคัญ

  1. ยุทธศาสตร์วิจัยด้านโลจิสติกส์และโซ่อุปทานแห่งชาติ PDF
  2. สรุปผลประชุม Roundtable ครั้งที่ 1 PDF
  3. ตารางกิจกรรมการบริหารจัดการงานวิจัยแบบมุ่งเป้าประจำปี 2555 DOC

หน่วยงานประสานงาน
Website: www.thaivcml.com
Email: officelogistics.trf@gmail.com

สำนักประสานงานชุดโครงการวิจัยโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน
ฝ่ายอุตสาหกรรม สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย

พันธกิจของชุดโครงการวิจัยโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน สนับสนุนการวิจัยที่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์โลจิสติกส์ของชาติ มุ่งเน้นผลวิจัยที่สอดคล้องกับยุทธศาสตร์โลจิสติกส์ของภาครัฐ และแนวทางปฎิบัติที่ดีที่สุดของภาคอุตสาหกรรม

โครงการที่อยู่ในความดูแลของชุดโครงการโลจิสติกส์และโซ่อุปทาน

1. โครงการพัฒนารูปแบบการคัดกรองสินค้าหนึ่งตำบลหนึ่งผลิตภัณฑ์ที่เป็นหัตถอุตสาหกรรม

2. โครงการการนำเทคโนโลยีการสื่อสารข้อมูลมาประยุกต์ใช้เพื่อการขนส่งในประเทศไทย

3. โครงการการจัดการโซ่อุปทานของอุตสาหกรรมกุ้งขาวลิโทพีเนียสแวนาไมในประเทศไทย

4. โครงการการจัดการโซ่อุปทานของอุตสาหกรรมสับปะรด

5. โครงการการจัดลำดับการผลิตซ้ำใหม่สำหรับผลิตภัณฑ์คอนกรีต

6. โครงการการพัฒนาแบบจำลองโซ่อุปทานในการทำงานร่วมกันระหว่างธุรกิจค้าส่ง – ค้าปลีก และการพัฒนาดัชนีชี้วัดสมรรถนะโซ่อุปทานธุรกิจการค้าปลีก

7. โครงการปัจจัยการผลิตและผลผลิตสำหรับกลุ่มจังหวัดภาคใต้ตอนกลางเพื่อประเมินผลด้านเศรษฐกิจ

8. โครงการการจัดตารางการขนส่งเพื่อให้ค่าใช้จ่ายในการทำความสะอาดถังพักนมต่ำที่สุด : กรณีศึกษาโรงงานผลิตนมขององค์การส่งเสริมกิจการโคนมภาคตะวันออกเฉียงเหนือ (อ.ส.ค.) จังหวัดขอนแก่น

9. โครงการการจัดการโกดังสินค้าและคลังกระจายสินค้าสำหรับอุตสาหกรรมน้ำตาล

10. โครงการการศึกษาและสำรวจระบบโลจิสติกส์ของประเทศจีนในบริบทของข้อตกลงการค้าเสรีอาเซียน-จีน

11. โครงการการศึกษาระบบจัดการโซ่อุปทานของลำไยสดในประเทศไทย

12. โครงการการนำเทคโนโลยีการสื่อสารข้อมูลมาประยุกต์ใช้เพื่อการขนส่งในประเทศไทย

1.โครงการการออกแบบระบบการตัดสินใจ เลือกระบบการขนส่งต่อเนื่องหลายรูปแบบระหว่างไทย – เวียดนาม

2.โครงการ การสร้างเครือข่ายการรวมกลุ่มและเชื่อมโยงข้อมูลของเกษตรกรและชุมชนกรณีศึกษา: โซ่อุปทานลำไยนอกฤดู

3.โครงการวิจัยการจัดการโลจิสติกส์และโซ่อุปทานของเหรียญกษาปณ์

1.โครงการนโยบายของไทยในการจัดการโซ่อุปทานและโลจิสติกส์น้ำตาล

2.โครงการนโยบายของไทยในการจัดการโซ่อุปทานและโลจิสติกส์อ้อยและน้ำตาล การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตอ้อยและน้ำตาลโดยระบบสารสนเทศภูมิศาสตร์

3.โครงการการจัดการระบบโลจิสติกส์แบบย้อนกลับและกรีนโลจิสติกส์ของอุตสาหกรรมแปรรูปโลหะ

4.การปรับปรุงการเข้าถึงของอาหารไทยสู่ตลาดญี่ปุ่น ด้วยการบูรณาการกับห่วงโซ่อุปทานของญี่ปุ่น

5.โครงการวิจัยและพัฒนาระบบบูรณาการ E-Logistics เพื่อแก้ปัญหาความคลาดเคลื่อนทางยาอย่างยั่งยืน

6.โครงการโลจิสติกส์ไทย-พม่า

7.โครงการสร้างเครือข่ายตลาดทั้งประเทศ

8.โครงการการพัฒนาระบบโลจิสติกส์ เพื่อการท่องเที่ยวโดยวิธีการวิเคราะห์คุณลักษณะของนักท่องเที่ยว (Data Mining)

9.โครงการ AEC

ที่มา: เครือข่ายนักวิจัยด้านการจัดการโซ่คุณค่าและโลจิสติกส์ของไทย (ThaiVCML)

The Rise of Global Terminal Operators: Business Strategies and Market Challenges By Theo Notteboom


The Rise of Global Terminal Operators: Business Strategies and Market Challenges.

By Theo Notteboom, President and Professor, ITMMA – University of Antwerp

6 October 2011

  • Port of Anwerp, Number 2 in Europe (No.1 = Amsterdam), 175 million netric tons, 8.4 million TEU, 60,000 direct investment, 6 billion ero value added
  • Very high level of competition of the port in that geographical area (European) i.e., MSC Home Terminal (Singapore) =4.5 millin TEU in 2010 and Deurganckdock (PSA, DP World) = 9 million TEU capacity.
  • New development of Rotterdam port
  • A Few observations
    – Terminal operatior are continuously challenges physically and operationally.
    –  Shipping industry has been dominated by a few old giant  companies
    – Entry strategies proved to be crucial
    – Container terminal activities are quite profitable

The emergence of Global terminal operators

  • Typology of global port operators – Three sides of the same coin; Stevedores (PSA, HHLA, Eurogate), maritime shipping companies (APM, MSC, APL, Hanjin, Evergreen), financial holdings (primarily making money not the others i.e., DPW, Ports America, RREEF, Macquarie)
  • Top twelve global container terminal operators in equity-based throughput
    – PSA (45 Million TEUs), Hutchison Port Holdings (32.2), DPW (31.5), APM Terminals (31.1)

Entry and Expansion strategies in the terminal operator industry

  • Entry supported by:
    – Demand for new (large-scale) terminal faciliteis
    – Privatisation, commercialisation corporation of ports,
    – Introduction of competitive bidding processes in terminal awarding (cf. concessions)
    -“Hyper” competition between local terminal operators in some port regions
    “Deep pockets” of a member of terminal operators
  • How?
    – Take-over of merger
    – Share holding
    – concessions
  • In the past in EU, very fierce competition -> low tarif -> low profit -> everything went wrong
  • Then, mergers & acquisitions (M&S) have been implemented largely since 2005. e.g.,
    – 2005 DP world takes over CSX World with 14 times of price compared to EBITD
    – Early 2006 – AIG acquires P&O POrts North America (24 times of price compared to EBITD )
    – Mid 2007 – RREEF acquires Maher terminals (25 times)

Why do global Terminal operator have a competitive advantage?

  • Financial Assets – Terminal and equity generating returns.
  • Managerial expertise – Experience in the management of containerised operations.
  • Gateway access – Established hinterland access, provides a stable flow of containersied shipments.
  • Leverage and Scale effects – Developemt of related inland logistics activities in terms of both price and service due to economies of scales.

The limits to industry concentration and consolidation?

  • Anti-trust – regulatory pressures and port authorities policies regarding intra-port competition
    – e.g., Case ETC/HPH
    – Contestability theory – Market should be contestable, market should be open enough to allow new players, barriers are low enough to do so.
  • Splitting and phasing of new terminal developments + MES
  • Minimum Efficient Scale (MES) the capacity beyond which there are no more significant unit cost advantages as economies of scale have been exhausted
  • typical scale of terminal keeps increasing over time from 0.5-1 million TEUs in 1990s -> minimum of 2 million TEUs since 2004 -> 5.6 million TEU (HPH – Euromax terminal (2004/2008)

How ‘global’ are global terminal operators?

  • Geographical coverage –
  • Regional orientation – Some focus on a particular area e.g., Port America and Shanghai. Those of real global operators are  Dubai Port World and  APM Terminals, covering all continents around the world, The rest are in the mix.
  • Equity sharing agreements –
  • Global financial institutions –

From Diversification to Rationalisation

Potential rationalisation strategies followed by global terminal operators

  • Intensified cost control
  • Review, postponement and cancellation of terminal projects
  • More selective investment decisions
  • More Engage ownership strategies to reduce risk, Hedging the risk example of inter-firm relationship in the three Main container Port of the Rhine-Scheldt Delta (2010) including Hutchinson Port Holding, PSA, ECT and PSA (Antwerp/Zeebrugge)
  • Divestment in terminals
  • Revisiting inland strategies

Conclusion

  • Four major terminal operators (PH, APM, PSA abd DRW) have a strong globally-oriented portfolio; regional orientation remains prevalent)
  • MOre selective investment policy.
  • Cancellation or postponement of terminal projects.
  • Sale, equity swaps and divesture
  • Rationalisation inevitably lead to concentration?

Q&A

Q: Structure of Ports in America
A: 1. USA view ports differntly (from EU) as strategic assets national security. Hence there are owned and controlled by the governmental bodies.
2. US ports in the west and in the east are different historically. West = trade with East Asia (Japan & Korea) and Europe for the ports in the east coast.

Q (PM): Port capacity – if it still growing, do we need it?
A: In Europe, there are too much now. The existing terminal will loose 2 mil TEU just because the opening of the new terminals. Hence there is a complains to the port of amsterdam to slow down the growth of the new terminals

การประชุมสัมมนา การนำเสนอทิศทางงานวิจัยด้านการขนส่งและโลจิสติกส์ภายใต้บริบทประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEANS Economic Community : AEC)


ทางสำนักประสานงานโครงการวิจัยด้านโลจิสติกส์ ร่วมระหว่าง วช. และ สกว. ได้กำหนดจัดการประชุมสัมมนา การนำเสนอทิศทางงานวิจัยด้านการขนส่งและโลจิสติกส์ภายใต้บริบทประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEANS Economic Community : AEC) ขึ้น ภายในงานนิทรรศการ The 8th Thailand International Logistics Fair ที่จัดโดยกรมส่งเสริมการส่งออก ณ ศูนย์แสดงนิทรรศการไบเทค บางนา ในวันที่ ๒๓ กันยายน ๒๕๕๔ เวลา ๐๘.๓๐ น.- ๐๒.๐๐น. ณ ศูนย์การประชุมและนิทรรศการไบเทค บางนา Hall ๑๐๓-๑๐๔ ห้อง MR๒๒๒ เพื่อเป็นการประชาสัมพันธ์การพัฒนาโจทย์วิจัยโลจิสติกส์และโซ่อุปทานเพื่อรองรับประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน ของ วช.และ สกว. สู่ผู้ที่เกี่ยวข้องได้รับทราบ และสามารถขยายผลวิจัยสู่วงกว้าง อีกทั้งยังเป็นการให้นักวิจัยในชุดโครงการวิจัยได้พบปะกันแสดงความคิดเห็นร่วมกันในการดำเนินงานวิจัยต่อไป หากท่านใดมีความประสงค์เข้าร่วมงานสามารถติดต่อสอบถามได้ที่ คุณสำรวย อุตสาหะพันธ์ โทร,0-2889-2138 ต่อ 6708

ที่มา จดหมายข่าว ThaiVCML

Download กำหนดการ

%d bloggers like this: